やりとげる人の法則●ビジョンを持つ。ディズニーのように。

フロリダ州オーランドにあるディズニーワールドのテーマパークは、年間来園者数約４０００万人という世界で最も人気のある観光スポットだ。

では、ディズニーワールドはどこから始まったのか？

こんなエピソードがある。


１９７１年１０月１日、ディズニーワールドが開園した。

記念式典の会場で、ある人がウォルト・ディズニー夫人に「ご主人がこれをご覧になる前にお亡くなりになって残念です。」と言った。

すると夫人は「いいえ。主人は見ておりました。だからこそ、今、ここにそれが存在するのです。」と答えた。



ワニが生息する広大な沼地だった場所に実験的未来都市を含む大遊園地が存在するのは、ウォルト・ディズニーがそれを心の中でイメージしていたからだ。

同様に、私たちの日常生活の大部分が他の人のビジョンの影響を受けている。

クルマや、飛行機、テレビ、パソコンなどはすべて、誰かのビジョンの結果なのだ。

見えないものを見ることができる人たちだけが、不可能なことを成し遂げるのだ。

自分が成功している姿を思い描き、それを心に刻みなさい。

その映像を消してはいけない。

やがて心はその映像を現像しようとするはずだ。


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お勧めの自己啓発本★35歳までに知っておきたい最幸の働き方

《あなたを幸せにする「新しい時代の働き方」とは?》

2008年のリーマンショック、2011年3月11日の東日本大震災と福島第一原発の事故をへて、時代は大きく変わった。

経済成長を追い求める生活に疑問が生まれてきたいま、どんな働き方、生き方が求められるのか?

どうすれば最高に幸せな働き方ができるのか?



「短い時間でできるだけ効率的に働くべきだ」

「大企業に勤めるのはがいちばん安心だ」

「言われたことを器用にこなせる働き手をめざすべきだ」

「出世して、よりたくさん稼げるようになりたい」


──こんな仕事の常識が、いま大きく変わりはじめている。

これまでの常識では「バカじゃないか」と思われるような生き方にこそ、これからの時代の幸福のヒントはある。

トップビジネスマンたちへの取材を重ね、 激動の時代を生き抜く新たな仕事のあり方を読み解いてきた著者がまとめた 新しい時代の幸福をつかむための仕事論、人生論。


●会社にしがみつくのはやめよう!

● 得意なことで勝負しよう!!

● 他人のために「ばか」になろう!!!



─仕事も人生も楽しくなる新スタンダード─

3.11後を生き抜く、新しい「幸福の物語」とは?

たいへん(大変)な時代とは、大きく変わる、ということ。

古いものが壊れるから、新しい地平が拓ける。

こんなときだからこそ、日本の再出発を前向きに受けとめたいと思うのです。

なにがどう変わっていくのか。

その変化にどう対応すればいいのか。

「新しい働き方」「幸せな生き方」という観点からそれを考えるのが本書のテーマです。


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やりとげる人の法則●ビジョンを持つ。ディズニーのように。

フロリダ州オーランドにあるディズニーワールドのテーマパークは、年間来園者数約４０００万人という世界で最も人気のある観光スポットだ。

では、ディズニーワールドはどこから始まったのか？

こんなエピソードがある。


１９７１年１０月１日、ディズニーワールドが開園した。

記念式典の会場で、ある人がウォルト・ディズニー夫人に「ご主人がこれをご覧になる前にお亡くなりになって残念です。」と言った。

すると夫人は「いいえ。主人は見ておりました。だからこそ、今、ここにそれが存在するのです。」と答えた。



ワニが生息する広大な沼地だった場所に実験的未来都市を含む大遊園地が存在するのは、ウォルト・ディズニーがそれを心の中でイメージしていたからだ。

同様に、私たちの日常生活の大部分が他の人のビジョンの影響を受けている。

クルマや、飛行機、テレビ、パソコンなどはすべて、誰かのビジョンの結果なのだ。

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性同一性障害ホルモン療法開始を条件付で15歳へ引き下げ

●性同一性障害ホルモン療法開始を条件付で15歳へ引き下げ(毎日新聞）
 http://mainichi.jp/select/science/news/20120113k0000m040131000c.html

●厚労省、小児がん対策強化やがん患者就労事情改善へ取り組み(産経新聞）
http://sankei.jp.msn.com/life/news/120111/bdy12011107540000-n1.htm

●染色体末端のテロメアが長いと寿命長い、鳥実験で解明(毎日新聞）
http://mainichi.jp/select/science/news/20120110ddm002040077000c.html

●C型肝炎ウィルス感染の誘因となるたんぱく質発見(毎日新聞）
http://mainichi.jp/select/science/news/20120109k0000e040141000c.html

●10年後に脳卒中や心臓病になる確率をウェブサイトで予測(朝日新聞）
http://www.asahi.com/health/news/OSK201201060009.html

●薬の副作用データ、日本語で検索　京大教授らが開発
http://www.asahi.com/science/update/0106/TKY201201060688.html

●ｉＰＳ細胞、仏企業に特許使用認める契約
http://www.yomiuri.co.jp/science/news/20120110-OYT1T01037.htm

●●●　最新の医療ニュース・製薬業界のニュースのまとめ　●●●
↓
http://horaimedicalnews.web.fc2.com/

バイオ医薬品の免疫原性に関する最近の話題

■バイオ医薬品の免疫原性に関する最近の話題
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一般に抗原の持つ抗体産生や細胞性免疫を誘導する性質を免疫原性と呼びますが、
バイオ医薬品の免疫原性とは、患者に投与した場合にそのバイオ医薬品に対する
特異的な抗体の産生が誘導される性質を示します。
バイオ医薬品の開発において、初期段階で免疫原性を予測し評価しておくことで、
後期段階で免疫原性に関連する可能性のある問題が生じた場合に開発継続の是非
を適切に判断することができ、また、臨床試験段階で、抗体の出現頻度と抗体の
特性に関する詳細なデータを可能な限り収集し、治療効果及び有害事象との関連
を正しく評価しうる戦略は、有効性及び安全性に優れたバイオ医薬品を医療の
場に提供するうえで極めて重要なものになります。
本研修会では、抗体産生の機構、免疫原性のリスク因子、並びに産生が誘導され
た抗体が有効性を低下させる事例を紹介し、リスク因子の中でも特に注視すべき
会合体・凝集体のリスクに関し、生成メカニズム、評価分析技術、そして予測方
法について、また、最新のガイドライン（EMEA、FDA draft）を踏まえた評価方
法について解説いたします。
さらに、バイオ後続品も含めたバイオ医薬品の免疫原性と安全性に関して、最先
端の研究成果も交えた話題を提供し、免疫原性に基づくリスクの低減を目指し
た開発戦略を提起いたします。
多数の皆様にご参加いただきますようご案内申し上げます。
詳細はこちら
↓
http://www.pmrj.jp/kenshu/html/files/yakuji/159/ExO4.pdf 


■平成23年度 厚生労働科学研究（医療技術実用化 総合研究事業（治験推進研究事業））
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この実施要領は、「厚生労働科学研究（医療技術実用化総合研究事業（治験推進研究））
実施要綱」に基づき、社団法人日本医師会治験促進センター（以下、「治験促進センター」
という。）が行う「厚生労働科学研究（医療技術実用化総合研究事業（治験推進研究））
研究事業」（以下、「治験推進研究事業」という。）の平成23年度実施に関し、その細
目を定めることを目的とする。
詳細はこちら
↓
http://www.jmacct.med.or.jp/jma/files/operating_procedure_H23_all.pdf 



■治験推進研究事業における研究課題の新規募集
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治験促進センターでは、治験推進研究事業における以下の研究課題の新規募集を行っています。
1. 治験の計画に関する研究
2. 治験の調整・管理に関する研究
3. 医師主導治験の円滑化・効率化に関する研究

研究課題の採択は年に3回（4月、8月、12月）予定しています。
研究課題は、提出された参加申請書および外部委員会でのプレゼンテーションに基づき、
外部委員会での評価を経て、厚生労働大臣と協議のうえ決定いたします。

詳細はこちら
↓
http://www.jmacct.med.or.jp/ct/apply.html



■治験候補薬・機器リスト
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日本医学会分科会から推薦された治験候補薬及び治験候補機器について、
推薦内容の確認が終了したものから治験候補薬・機器リストに掲載いたします。

詳細はこちら
↓
http://www.jmacct.med.or.jp/ct/files/d_list_20120113.pdf 



■「臨床試験におけるクオリティマネジメント」
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臨床試験における品質管理(QC)や、監査・モニタリングを中心した品質保証(QA)
の本質を理解して各活動を効果的に実施するためには、その上位概念の「品質
マネジメント」への理解と、QC/QA間の相互理解が必要である、と考えます。

本セミナーでは、本テーマでの基調講演に加え、企業・研究ネットワーク／ア
カデミアのそれぞれの立場からの事例報告・ディスカッションを実施し、本研
究会での活発な議論を喚起することを期待しています。
みなさまの積極的な参加をお待ちしております。
詳細はこちら
↓
http://www.j-sctr.org/seminar/index.html



■医薬品医療機器総合機構の平成23年度GCP研修会資料
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詳細はこちら
↓
http://www.pmda.go.jp/operations/shonin/outline/shinrai/kenshushiryo.html


■「個別症例安全性報告（ICSR)の電子的伝送実装ガイド
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本文書は、日米EU医薬品規制調和国際会議（ICH）M2ガイドライン「個別症例
安全性報告（ICSR）を 電子的に伝送するためのメッセージ仕様」の実装ガイ
ドに対する付録である。
この付録は、以前の標準であるE2B（R2）と今回改訂されたE2B（R3）の間での
交互変換に関する推103 奨に特に焦点をあて、報告者及び受信者（製薬企業、
規制当局、製薬企業以外の臨床試験依頼者[スポ104 ンサー]）に対しシステム
の実装を支援することを目的としている。
詳細はこちら
↓
http://www.pmda.go.jp/ich/e/step3_e2br3_gokansei.pdf



■臨床試験データの電子的取得に関するガイダンス追補
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日本製薬工業協会 医薬品評価委員会は2007年11月に、自主ガイダンス「臨床試
験データの電子的取得に関するガイダンス」（以下「2007年版ガイダンス」）を発行した。
これは、当時利用が広がり始めていたEDCや、あまり系統的に語られて来なかった
中央検査機関などから電子的に入手されたデータの取り扱いを主眼に、要件をま
とめたものであった。
日本の臨床試験データの電子化が健全に進展するための基礎を与えてきたと言っても過言ではない。
近年、2007 年版ガイダンスで対象としていなかったElectronic Patient Reported Outcomes
（ePRO）システムの運用が徐々に開始されてきている。
ePRO システムは、被験者の治験実施計画書の遵守状況を把握でき、また、被験者自身の
報告データを高品質に入手できる有用な手段であり、今後、利用が増加することが予想される。
そこで、今回、ePRO システムを利用する上での留意事項を共通認識とするために、
2007 年版ガイダンスの追補として本書をまとめるに至った。
また、これに合わせて、2007 年版ガイダンス発行時、既に作成者と規制当局との間で認
識されていた課題「中央検査機関から直接入手した電子データと実施医療機関の原資料と
の同一性に対する依頼者の説明責任に対しての考え方」に焦点を当て、一部内容を見直した。
更に、eCRF に用いられる電子署名の要件についても、規制上の要件並びに運用のあり方
の観点から整理することとした。

詳細はこちら
↓
http://www.jpma.or.jp/about/basis/guide/pdf/20120110guidance.pdf


■「臨床試験データの電子的取得に関するガイダンス追補」説明会
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日本製薬工業協会医薬品評価委員会は、2012年1月10日「臨床試験データの電子的取得に
関するガイダンス追補」を発行いたしました（http://www.jpma.or.jp/about/basis/guide/）。
本書の内容を多くの方々によりよく理解していただくために、執筆者自らによる説明
会を以下のとおり開催いたします。
日　時： 2012年2月23日（木）　13時30分～15時30分
場　所： 日本教育会館 一ツ橋ホール

詳細はこちら
↓
http://www.jpma.or.jp/event/information/120223.html

書物を通じて学ぶ

あなたは学校を卒業してから、どれくらい学習を継続しているだろうか？

偉大な成功者はみな、知識に対して強い情熱を持っている。

知識には力が秘められている。

他の人の失敗から学べば、より少しの試行錯誤で成功する可能性が高くなるからだ。

書物の中には先人の知恵が収録されている。

その知恵を活用すべきだ。

やる気を高める秘訣を本の中で公開してくれている成功者がたくさんいることに感謝しよう。




こんなことを考えてみよう。

ウォーレン・バフェット（アメリカで二番目の大富豪）からじかに教えてもらうためには、どれくらい謝礼を払わなければならないだろうか？

最近、１対１でバフェットに投資のアドバイスをしてもらう食事会のオークションが開かれた。

当初、１万ドルだったのが、結局、２５万ドルで競り落とされたという。




では、ここで質問しよう。

バフェットが書いた数冊の本を読めば、彼と何度でも食事をする機会を得たのとだいたい同じことではないだろうか？

あなたはそんなふうに考えたことがあるだろうか？




成功者は自分の仕事や業界についてよく知るために多くの本を読んで学んでいる。

１対１で学ぶと大金が必要になってくるが、書籍代なら少しの出費ですむ。

ただし、誤解しないでほしい。

１対１で話し合ったほうがいいに決まっている。

しかし、大金をはたいて短時間だけ面会するくらいなら、じっくり本を読んだほうがいい。

本を読んで得られる知恵は、それくらい貴重なのだ。




多くの場合、同じ本を繰り返し読むことによって、１回目に読んで見落としていたことが理解できる。

良書は繰り返し読むことで大きな差が生じるものだ。

人類の行動や思想はすべて、書物の中に魔法のように保存されている。


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やり遂げる人の法則●成功者から学ぶ

成功者は常に学び続ける。

学習を続けることの大切さについて説明しよう。

ただし、ここでいう学習とは、学校に行って授業を受けることではない。

自分と同じ目標をすでに達成した人を見つけ、その人から学ぶという意味だ。


単純明快な成功法則を教えよう。

もしあなたが成功したいなら、自分と同じ目標を達成した人を見つけ、その人と同じことをすればよい。

そうすれば、あなたもその目標を達成することができる。



手本になる人は、あなたにやる気を持たせてくれる。

それができることを自ら証明し、あなたにもできることを教えてくれる。

２０歳であれ８０歳であれ、学ぶことをやめてしまう人は老人だ。

学び続ける人はいつまでも若い。

最も素晴らしい生き方は、心の若さを保つことだ。


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やり遂げる人の法則●成功者になることを選ぶ

自分の人生に責任を持てば自尊心が向上する。

自分の人生の主導権を握っているのは自分であることが実感できるからだ。

業績をあげる人に共通しているのは、人のせいにしないことだ。

あなたは本当に成功したいだろうか？

もしそうなら、自分の問題を人のせいにしないと誓うべきだ。



３０年以上にわたり全米プロバスケットボールチームの指導をし、数々の栄えある賞を受賞したヒュービー・ブラウン監督が、こんなことを言っている。

「最近の選手で困るのは、すぐに言い訳をすることだ。結果を出せないのは自分の責任だと素直に認める者があるものがあまりにも少ない。自己責任に目覚めている者は希少価値がある。」



あなたは勝者と敗者のどちらにもなることができる。

自分が置かれている環境をコントロールすることはできないが、それにどう対応するかはコントロールすることができるからだ。

どのような状況でも、あなたのポジティブな心の持ち方をコントロールする権利を持っているのだ。



両手を見ながら考えてみよう。

片手の手は、敗者になるためのカギを握っている。

「自分がこんな目にあうのは社会が悪いからだ。」というネガティブな心の持ち方だ。

もう片方の手は、勝者になるためのカギを握っている。

「どんなにひどいことが起こっても、必ず乗り越えて成功するぞ」というポジティブな心の持ち方だ。



あなたはどちらのカギを選ぶだろう？

障害は勝者にとっては試練であり、敗者にとっては言い訳である。


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あなたの会社は大丈夫ですか？★イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき

顧客の意見に熱心に耳を傾け、新技術への投資を積極的に行い、常に高品質の製品やサービスを提供している業界トップの優良企業。

ところが、その優れた経営のために失敗を招き、トップの地位を失ってしまう――。

本書は、大手企業に必ず訪れるというこの「ジレンマ」を解き明かしベストセラーになった原著、『The Innovator's Dilemma』の増補改訂版である。

ハーバード・ビジネス・スクールの教授である著者は、この逆説的なコンセプトを、学問的体系に基づいた緻密な論理構成によって実証している。

事例として取り上げるのは、ディスク・ドライブや掘削機といった業界のほかに、ホンダが進出した北米市場やインテルが支配したマイクロ・プロセッサ市場など。

それぞれの業界で起きた「破壊的イノベーション」を検証し、それに対処できない大手企業の宿命ともいえる法則を導き出している。


優れた経営とされてきたものが、「破壊的イノベーション」の前ではすべて無効になり、逆にマイナスの価値さえもちうるという指摘にはただ驚かされる。

その点で本書は究極のイノベーション論であり、イノベーション・マネジメントの新境地を切り開いたものとして画期的な論考である。

「ジレンマは、解決できる」として著者が示す処方箋は、「成功体験」をもつ企業のトップはもちろん、イノベーションにかかわるすべての企業人にも必読の内容である。

増補された「グループ討論の手引き」は研修のテキストにも活用できる。利用価値の高い1冊だ。



ハーバードビジネススクールの講義を一般向けに分かりやすく解説した本です。

著者のクリステンセンは、トップ企業の入れ替わりが激しい業界に注目し、かつて業界でナンバーワンだった企業がなぜ新興企業に負けてしまったのか、経営者はどんな間違いをしてしまったのかを研究しました。
　
当初の予想では、業界の激しい技術革新の動きについていけなくなったのではないか。

また、経営者の“怠慢”や“驕り”が原因ではないか、と著者は考えていました。

　
ところが実際に調査してみると、著者が予想した「技術泥流説」や「経営者無能説」は間違いであることが判りました。

視点を変えて調査しなおした著者は、意外な答えを発見します。

それは、経営者が優秀で、優秀な社員を抱えた優秀な企業からは、業界の地図を塗り替えるような新技術（破壊的イノベーション）は生まれてこない。

気がついたときには、予想もしなかった新技術を開発したかつての弱小企業の勢いを止めることはできない、ということでした。
　


優良企業は、現在の顧客の声に耳を傾け、現在の顧客が求める要望を実現する技術開発を行い、生産設備に投資します。

しかし、このような現在の顧客の要求に応えるための通常の開発は、持続的なイノベーションであり、その中に「破壊的イノベーション」のヒントはありません。

　
優良な企業、優秀な経営者ほど「破壊的イノベーション」に遅れをとってしまう。

著者は、このイノベーションのジレンマの由縁を丁寧に解説し、後半ではこのジレンマを抜け出す方策も教えています。

本書の最初の版がアメリカで発売されるや、二つの大きな賞を受賞し、ベストセラーになりました。アメリカのビジネスのやり方を革命的に変革したとも言われます。


名著の評判に間違いはありませんでした。

経営者はもちろんですが、技術者も興味深く読める一書でした。



●イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき
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企業戦略にも使える本★失敗の本質―日本軍の組織論的研究

敗因研究ではなく組織分析の書として秀逸！

この本が単行本として最初に世に出たのは１９８４年。

しかも分析に当たって底本としたのが更に昔の戦史叢書（１９６６－８０年刊）。

その後発表された膨大な戦史研究をふまえて本書を読めば、個々の事例分析はツッコミどころ満載である。

しかし、この本は長い間に渡り、いかなる戦史書よりも売れている。

なぜか？

それは、本書が敗因研究ではなく、組織分析の本として秀逸だからである（本の副題は「日本軍の組織論的研究」であり、決して「日本軍こうすれば勝てた」ではない）。

従って本書の肝は最後の第三章にある。

読み物として面白いのは間違いなく第一章だが、極論すれば、戦史に詳しい人であれば第一章を読む必要はない。

日本軍という組織の特性を、すべて日米の国力差に起因するものと安易に結論づけることなく、日本独自文化論でお茶を濁すこともなく、論理的にねばり強く結論まで導いており、この第三章は玩味熟読する価値がある。



とても読み応えのある内容でした。
　
また、本書の内容は会社経営にも非常に参考になる点が多いと思いました。
　
前半で6つの戦闘の経緯を詳述し、後半で6つの戦闘から帰納的に導かれる日本軍の特質を米国軍と対比することで分析しています。

　
読み応えについては、単に後半で、使っている単語・文章が比較的難しい（創造的破壊、下位の組織単位の自立的な環境適応、など）ということもあるかもしれません。

しかし、文脈で捉えれば容易に理解でき、また前半の各戦闘の説明が非常に詳細な具体例として挙げられていることで、抽象的な言い回しも十分に理解でき、かつ、抽象的にも思える文章に説得力が増します。
　
各戦闘の敗退の理由にはもちろん、物量に乏しいというのと技術的に立ち遅れていたという日本軍の特色もありますが、本書を読むとそれだけではなく、日本の戦略策定における原則的な考え方や組織上の問題点などが一番の問題だったと言うことがわかります。
　
さらに言うと、なぜ技術的に立ち遅れていたのかということもその根本的思想に原因があったことがわかり、今までの私の表面的な日本軍像がちょっと変化しました。

これは、会社経営に大いに通じることがあり、非常に多くの示唆に富んだ内容でした。

あなたの会社は、旧日本軍になってませんか？

正直、お勧めです。


端的に太平洋戦争における日本軍の失敗の本質を述べると「組織としての日本軍が、環境の変化に合わせて自らの戦略や組織を主体的に変革することができなかった」ということになると考える。

渡部昇一氏が日本人の気質を“和を最も重視する村社会の思想”として描いていることと同様に「戦略的合理性以上に、組織内の融和と調和を重視し、その維持に多大のエネルギーと時間を投入せざるを得なかった。

このため、組織としての自己革新能力を持つことができなかった」のだ。

日露戦争に勝利した結果、過去の成功へ過剰適応し、適応能力を締め出してしまった。

同様の事象が産業においても生じていることは、著名なところではクリステンセンの「イノベーションのジレンマ」、また非常に優れたケーススタディ集として山田英夫氏の「新版 逆転の競争戦略」からも読み取ることができる。


ビジネススクールの教科書で人的資源管理や組織行動論を学ぶことも大切だと思う。

しかし、この本のように過去の日本の歴史から現代にいたる不滅の教訓を学ぶことの方が、私にとっては合理的である。

今後もこの姿勢を維持していきたいと思う。


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